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刘强东:我希望这个社会上,干净的公司越来越多

来源:互联网 2017-10-19 15:01


内容来源:笔记侠整编作品。 资料参考公众号:投资人说、企业家第一必修课。

责编 | 戈多

第1798篇深度好文:5889字 | 8 分钟阅读

 

精华笔记·商业思维

 

本文新鲜度:★★★ 口感:大红袍

 

笔记君邀您,先思考:

 

  • 哪种互联网模式注定会失败?

  • 创业公司不能违背的4点常识是什么?

 

一、 创业是 要真正 解决问题

 

1.创业的动机是解决问题

 

如果大家要创业的话,希望每个人问自己一个非常关键的问题:我这个项目解决了什么问题?

 

如果你什么问题都不能解决的话,那么我可以说你的项目注定会失败。 只要你能够真正解决一个问题,你的项目就一定会成功。

 

对此,我想讲京东历史上发生的两件事。

 

1998年,我带着积攒的12000块钱在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式,老板对员工的培训都是:一台笔记本两万五,你怎么用三万五卖出去。由此中关村还有十大“招术”教你如何欺骗顾客。

 

我觉得这注定是不对的,终究有一天这种混乱的情况会改变。这就是问题,谁能把这个问题解决,谁就可以取得成功。

 

 

所以从开柜台第一天,我是唯一明码标价、所有产品都开发票的商家。不接受讨价还价,只卖正品行货。到2003年的时候,我拥有了12个店面,其中3个在北京,而且每个店的营业额都非常好。

 

第一件事 发生在2003年非典,我迫不得已把所有的门店都关掉,所有的人员都在办公室,租金、开销每天都不少,但店面不敢开门。

 

我们有同事提出来说,为什么我们不去做网上销售呢?我们去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖,发了帖很快就被管理员删了,偶尔没被删也没有人订货,因为没人相信。

 

后来,我们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了,不仅回复了,还把我们的帖子置顶说:京东多媒体,我知道,这是中关村唯一的一个不卖假光盘的厂家。这一天我们接到了10个订单。

 

我们在最关键的时刻,得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助,从而使京东开始由线下转到线上,做了电商。

 

第二件事 发生在2006年、2007年融资的时候。好多人说,你们是没法成功的。为什么?他说几乎所想要买的所有东西,都可以在当当、卓越或者淘宝上购买,还都能找到比京东更便宜的。

 

所以很多人没必要做,注定没有前途。但是我们不这么认为,为什么?

 

因为我觉得那个时候网上的销售有很多问题,比如说商家的诚信、商品的质量、送货的服务和速度, 我想解决这个问题 。

 

在这个时期我们推出“当日达”。亚马逊的物流速度很慢,但你是Prime会员只要两天。京东几乎每个用户都是Prime会员,并且不用花99美金,只要一次购买满79块钱的商品就可以免运费,在北京、上海这些大的城市还是当日达。

 

正因为对解决问题的坚持,我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题,这就是京东得以生存和快速发展的基础。

 

2.做有价值的事情、盈利就不是问题

 

 

从2007年我拿到第一轮1000万美金融资到年底决定自建物流,市场上有各种质疑。有的人说很好,这是我们的核心竞争力;有的人说这是胡来,终有一天会把企业拖垮。

 

我们亏最多的时候,一年亏了十多亿人民币。很多人问我,你睡得着觉吗?你不怕吗?其实也不是不怕,有时候也会想要是企业倒闭了怎么办。

 

但现在,我可以用一句话来概括:过去十几年来,我们一直不为外界,甚至不为我们的投资人、股东所动,原因是 我认为我们 做的事情有价值,盈利一定不是问题 。

 

我不相信这个世界上有一种商业模式是:可以为你的合作伙伴、用户创造很多价值,结果你失败了。

 

这份信心,是出于以下几点思考:

 

第一, 我不看好 中国的服务行业的加盟模式。服务行业如果做加盟的话,初期发展速度很快,你能够赚很多的钱。但是这种商业模式出现一个没一个,因为这有违消费者的利益。

 

我想 未来二十年, 中国的服务行业巨大的机会就是坚持走自营

 

第二,甘蔗理论,消费品行业存在着十节甘蔗的经营规律。

 

作为市场竞争的结果,任何消费品行业各个环节的利润都是固定的,就像十节甘蔗成熟的时候,都有相对稳定的长度,这是千百年来从来没有打破的规律。

 

有人说苹果的利润率很高,但只有1%的品牌能做到。所有的消费电子品牌都没有常青树,为什么? 因为消费电子几十年发展永远要创新,不断的创新。

 

所以每个行业,短期来看利润不固定;长期来看,行业的利润和品牌利润是相对比较固定的。

 

当整个产业基于理性的时候,这十节甘蔗将更加清晰,不管是传统品牌还是线上品牌、电子商务,还是传统零售,都逃不过商业的自然规律。

 

 

这也是为什么京东做得比较重,不愿意采取最轻的模式。因为我们坚持认为:在这个产业里面,你做得事情越多,吃到的节数越多,有一天行业趋于理性的时候,你才有能力和资格去获取行业的最大利益。

 

很多互联网企业死掉的原因是什么?我们也琢磨了很长时间。最后结论就是: 任何一种商业模式都要符合传统经济规律。

 

所以我们对互联网的看法、总结就是:任何一种互联网商业模式,如果不能够降低行业的交易成本,不能够提升行业交易效率的话,最后注定会失败。

 

当然,这个理论仅适合零售和消费品行业,不适合游戏、资讯、高科技,比如Facebook和Twitter。

 

二、 创业公司不能违背的四点常识

 

1.团队

 

人确实永远是最重要的。 我们每个人做企业的想法都不一样,目的也不一样。

 

2004年前,我们做了六年的传统零售,那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。京东商城用了十几年的体系,“团队”是最基础的。

 

大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。很多企业经常会说,企业困难是市场不好、消费转型等,其实核心还是团队没跟上。

 

创始人对这家公司要承担绝对的责任。所以我也常说,如果有一天京东的业绩和增长不好,是我们核心管理团队跟不上发展的节奏。

 

任何一个人的资源、能力是有一个极限的,每一家公司可能都有发展瓶颈的时候,团队很重要。

 

2.用户体验

 

促成我们决定自建物流的原因,一方面是客户投诉超过一半是到货慢,或者货摔坏了;另一方面是因为第三方快递公司不能代收货款。 这两个因素会让用户在接收产品的体验大打折扣。

 

不管做产品还是服务,做硬件还是软件,是在互联网还是传统行业,最核心比拼的是你的用户体验。

 

 

从整个零售业来看,电子商务企业的用户体验其实是最难做的。

 

物流对用户体验的影响要占到70%左右。 要决定在什么时间配送,以及用什么样的卡车,甚至要停到哪一个仓库的哪一个大门,选择错了很可能就会浪费配送时间,降低配送效率。

 

从用户下单到最后交易真正完成,包括退换货完成,这里面任何一个动作出现问题,都会影响到用户体验。

 

当京东遍布全国的仓配体系使得“最后一公里”已然成为决定用户体验最重要能力的时候,我们就是用“傻”和“执着”换来了消费者的“爽”和“痛快”。

 

我们在今年10月9日投入实施的无人仓,加快了快件在仓库的分拣速度,使用户拿到产品的时间缩短。

 

3.成本

 

任何一种商业模式,如果不能够把这个行业的成本降低,最后都是有问题的。

 

最近二三十年以来,全球不仅仅是互联网,就拿传统的行业比如航空公司来说,十几年来,航空公司几乎在任何国家都变成了包袱。航空公司大部分是亏损的。

 

美国出来一个新的航空公司,在最近十几年里,除了中国之外,全球航空公司70-80%的利润被一家公司拿走了。

 

为什么?就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后,通过他的管理,把航空的运营成本大幅度降低,抵票价形成很高的竞争力。

 

全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式,其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换,物品和物品的交换,就是社会交换的过程,也就是零售的过程。

 

美国的Costo把毛利率压到了10%,这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。

 

从第一轮融资到我们上市,我有几个原则,很重要的一点是: 成本比毛利率更重要。

 

很多人认为,所有公司毛利率最重要,谁的毛利率高就投谁。 其实核心应该看这家公司的成本。

 

 

为什么把毛利率做到10%还赚钱?因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离,这家公司的费用率不到10%,因为他有巨额的会员费收益,公司在全球的净利润主要来自会员费。

 

Costo的成功是因为把零售行业的成本—过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到10%。这才是真正的核心竞争力。

 

所以之前微博上有很多人耻笑我,我那时候说过一句话: 京东成本比毛利更重要。

 

我希望能够把京东的运营成本大幅度降低。自己的成本降低之后,才有持续能力为消费者提供低价。

 

4.效率

 

我曾经说公司现金流比利润重要,核心说的就是效率。

 

如果把京东金融、京东智能、京东到家,和云的投入等所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话,京东的成本也不到10%。

 

国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉,只看电子产品的综合成本不到8%,跟国美、苏宁相比,我们的成本降低50-60%。

 

看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。

 

国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种,他们的库存周转大概是60-70天,京东在库管理的200多万个品种,品种数量是国美苏宁的100倍,但是去年,我们的库存周转天数却是30多天。

 

但千万不要说只要用户体验好了,你一定能成功。 你的好的用户体验是建立在成本上升,效率下降的基础之上的,即使带来了一些利润,这种商业模式也很难成功。

 

比如说京东,如果我所有的货都备无数,在全国弄500个库房,每个库房离你家只有500米,你买什么都有现货,15分钟送到家,出了问题全额退,这个体验肯定最好。

 

但是如果这样,成本大幅提高,运营的库存周转天数大幅度拉长。这样的商业模式也没办法成功。

 

这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题,忘记了成本和效率,老是强调好的用户体验,以为有用户就能赚钱。

 

所以,不管做什么创业,一定要回归商业模式的本身。

 

如果商业模式有问题,短时间可能很好,出问题也会更快,这就是我们今天互联网发展的现状,有很多新兴的互联网创业公司的模式严重违背了最基本的经济常识。

 

创业者的公司如果出现困难,我希望大家第一时间反思自己的商业模式和团队,如果能够确定商业模式没有什么问题,剩下唯一要做的是:一定要坚守,一定要坚持到最后不能再坚守的时候。

 

商业模式或者团队有问题的话,先要解决这两个问题,否则再坚持下去就是无谓的坚持,浪费自己的青春。

 

各位创业者在设计自己公司的时候不妨回答一下这些问题:

 

你的团队有没有比别人强一点?

你的用户体验有没有比别人好?

有没有降低行业成本?

有没有提升行业的效率?

 

如果四点都做到了,你终究会成功!但是如果有两点你不仅没做到,而且是比别人成本更高、效率更慢,即使你现在发展很快,我也建议你趁能卖掉早点卖掉。

 

三、 管理京东12万员工,我坚持这几个原则

 

一家企业仅仅有初心是不够的,成败往往在于: 你有没有用好人 。这也是我第一次创业失败获得的教训。

 

大四的时候,我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理,我每周就去一次,给员工改善了伙食和住宿条件,提高了工资待遇。我觉得对员工这么好,他们一定能帮我把餐厅做得更好。

 

 

结果过了两个月之后,大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱,餐厅变成了一个只进不出的无底洞。 最后,我亏了近20万元,有借小姨家里的钱,还有我爸妈攒了一辈子的钱。

 

我开始对人性产生了怀疑。我不认为自己有错,我认为自己一点错都没有,我对员工这么好,为什么他们这样对待我?他们也是从农村出来的,为什么要骗我的钱?想了很长时间。

 

然后,我去了一家日本企业管理公司的信息系统。日本人那一套管理系统非常清晰,怎么前后一一对应?怎么保证数量精准?这些都给了我很大的触动。

 

我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位,把管理核心摸得很熟之后,我才知道,我第一次创业失败全是我的错。

 

因为我没有对员工进行任何管理,没有系统流程,没有防范漏洞。

 

从这儿开始,我越来越重视管理体系的建设。公司管理最核心的就是管人。管人的核心是: 怎么选人?怎么用人?怎么留人?怎么防止“大企业病”?怎么保证信息通畅,减少部门扯皮?

 

培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。

 

如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”,一刻也不敢放松,那就是培养团队。

 

如果有一天京东失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。

 

京东在用人上, 这些年我坚持做了这几件事

 

1.培养管培生。是我倾注时间和精力较多的一件事情。

 

每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人,从毕业那天起,这些管培生就得进入京东。

 

接受完系统的培训之后,管培生们可以自由选择,到相应部门的具体工作岗位正式开始工作;工作满半年之后,他们可以进行第二次内部岗位选择;满两年后他们还有第三次选择的机会。

 

2.留人。如果一个配送员五年之后还是配送员,那就是管理者的失职。

 

因为业务的需要,我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长,所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工,就有可能成为站长。一旦成为站长,不仅工资高了,优秀的站长还能拿到公司的股票。

 

我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇,抑或是股票,更是要通过培训体系,让他们在京东工作几年后,个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。

 

如果这份工作对于配送员来说可有可无,随时都可以离开京东再找一个,那么很难真正做好这份工作。

 

 

3.七上八下原则。这是京东人事管理规定中非常重要的一条。

 

什么叫七上八下?

 

就是内部员工,包括管培生在内,觉得你有七成把握的时候,就让你来管理这个部门。同时强制性规定,80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘。

 

培养一名管理者是要花费很多时间精力的,那为什么我们还要20%去社会上招聘?

 

因为我们要保证组织里还有新鲜的血液,我们不能变成一个封闭化的组织。 所以七上八下,这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。

 

4.防止大企业病。经常说No的管理者实际上都是偷懒者,必须清除。

 

过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难,你找某些个部门办点事,皮鞋都跑烂了,没完没了的,跟你说一大堆不行的原因。

 

我们设立了这个原则,管理者可以对其他部门的人员评定打分,那个人不好,你对他打分。

 

按照这个制度,以后再说No就属于高风险,你要说No可以,给我拿数据摆事实,告诉我跟你提的要求是不对。

 

最后我想对真正的创业者说:

 

当下人类的需求在几乎毫无节制地,进一步贪婪地、快速

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