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丁磊:网易是一家比较自由、用户导向的公司

来源:互联网 2017-11-28 15:00

 

网易青春常在的秘诀是:用创新将用户需求“翻译”成产品,然后用匠心去打磨、迭代产品,最终让用户对产品产生一种积极的情感体验。

成立于1997年的网易,是中国最早的互联网技术公司,如今仍然焕发青春活力。自2000年上市以来,网易一直保持了财务指标的稳健增长。2016年度网易总收入381亿元,净利润116亿元。在中国百佳CEO榜单中,网易创始人、董事局主席兼首席执行官丁磊名列前茅。

 

 

网易是一家比较独特的公司,独特在它对品味和创新的追求。 网易的所有产品和服务都体现着这一内涵,既包括网易邮箱、163门户网站、网易互动娱乐、移动互联网这四大核心战略业务,也包括网易近年开拓的电子商务、互联网+农业、互联网金融等新业务。追求品味是丁磊给网易定的调。他认为,品味是关于调性和定位的,切合用户的需求,而中国科技企业最缺的就是品味。

 

HBR中文版:当今CEO面临的最重要挑战是什么?

 

丁磊: 从经验来看,不管是多复杂的商业模式、业态, 最本质的挑战只有一个,就是让用户一直喜欢你的产品。

 

用户的满意度没有阈值,CEO要保证组织的管理和创新始终围绕用户需求,同时结合自身能力去实现。 网易自己的方法论是,用创新将用户需求“翻译”成产品,然后用匠心去打磨、迭代产品,最终让用户对产品产生一种积极的情感体验。 做到这一点很难,但行之有效。

 

网易云音乐推出之前,行业都觉得音乐市场饱和了,用户都以为音乐App只是单纯的播放器,但我们看到了乐迷对“共鸣”的需要,歌单和乐评就是成功击中用户的东西。网易游戏的自研模式,网易考拉、严选的电商模式、网易味央的养殖模式也是,在我们进入游戏、电商、农业前,这些领域都是挑战,但只要用心去攻下了,挑战就是机会。

 

HBR中文版:你认为,是什么造就了杰出的公司领导者?

 

丁磊: 一个成熟且充满激情的内部创新文化。 这种文化有一些明显优势是,有能力让创新从偶发变成常态,从独角戏变成群体行为;也有能力让团队长期保持创新激情,让员工专注在自己真心拥护的东西里。我觉得,本质上这是一种企业的“反脆弱机制”,也是造就杰出领导者的最佳土壤。

 

我们一直在学习、创造这样的文化。网易在2006年成立了杭州研究院,之后长期研究公司的创新激励机制。过去10年,网易有大量项目是基层、中层管理者提出的,比如网易云课堂、阴阳师等。现在,网易每个校园招聘新人入职后都要参加mini项目培训,学习独立研发产品。这些创新机制已经产生了一些成果,未来大家有机会看到更多产品。

 

HBR中文版:你如何形容自己的领导风格和企业文化?

 

丁磊: 我的领导风格比较务实。业务上,相比“能说”更喜欢“能做”;管理上,注重放权,网易各个事业部有很强自主性,有折腾、尝试创新产品的空间;产品上,非常注重细节。除了管理者的身份外,自己也是产品重度用户,会经常把用户的留言、意见反馈给相关负责人。同时,会要求所有主管保持这样的习惯。

 

网易是一家比较自由、用户导向的公司,整个公司在产品研发过程中,都很关注用户体验、细节打磨。 我印象很深的是网易严选,为了做一条舒适的蚕丝被,团队跑遍了全国桑蚕养殖地,最后才在湖州找到了一家丝长、蓬松度、工艺都达到高标准的手工厂。一条被子,从蚕到茧,从茧到丝,从丝到被,要经过整整47道工艺,光是将棉片拉成棉胎这个环节,就需要5名熟练的老工人花2个小时。这样用心做的被子,用户没有理由不喜欢。我自己也试盖过,确实终生难忘。

 

HBR中文版:哪些因素促成了你当下的成功?

 

丁磊: 我们现在取得的一定成就, 首先来自坚持用户导向,很少有人比我们更关注用户体验和产品创新。其次是我们一直在控制欲望,有节制地发展。 网易进入任何领域,不会光靠野心,会先思考自己擅不擅长,我们能不能比别人做得更好。比如,中国消费者过去想要买到高品质、高性价比的商品要费尽周折,同时中国电商长期无法解决假货泛滥的问题,我们觉得自己有能力改善,所以就推出了网易考拉海购。为了保证正品,整个团队经常全世界到处跑,去选货、谈合作,和近千个一线品牌签约,用艰辛却有效的方式,来保证我们的商品是正品,有高性价比,而且是代表全世界最高水平的精品。

 

HBR中文版:你觉得CEO最须关注什么?

 

丁磊: 洞悉商业大环境的趋势变化,发现企业里细微但最终会影响到发展的关键问题,带领企业和团队活得更久。

 

HBR中文版:对于可持续发展,你有什么看法?

 

丁磊: 从企业的“小我”来看, 是要建立一套离了谁都能健康运转的运作体系。 《梦幻西游》《大话西游》这些游戏的生命周期可以超过十几年,背后的整个游戏研发运作机制,包括人才管理机制是最核心的。另一方面,盈利很重要,但不能作为经营的唯一指标。 网易自己有一套可持续发展的哲学,要做出精品,对用户负责,努力踏实,取财有道。

 

从企业之外的“大我”来看,要懂得回报。 当然,网易践行企业责任不喜欢简单的捐款等方式,而是具有“网易特色”。2010年,我们推出网易公开课,免费给大家提供国外教育资源。2009年,我们投入了养猪业,希望探索高效生态农业,解决中国食品安全问题。这些跟网易的主业或者盈利目标不相关,但对整个中国农业、教育和用户有很大帮助,这是我们回馈社会的方式。

 

HBR中文版:如何判断自己走在正确的路上?

 

丁磊: 把公司产品放到更长的时间维度上去检验,用户、数据会给我们最直接的反馈。

 

10多年前,网易打算自主研发网络游戏时,媒体行业一片唱衰声,说我们是玻璃上的苍蝇,前途一片光明,但看不到出路。但我们很清楚地看到,中国网民对本土游戏、对好游戏的需求有多强烈,所以沿着这条路一直走了十几年。后续用户的积极反馈,证明了当时的想法是正确的。

 

HBR中文版:5-10年之后,你领导的公司会是什么样子?

 

丁磊: 网易会跟着时代一起进化,但这家公司的核心内涵,比如关注用户体验、注重创新和品味等不会发生变化。对于一些互联网前沿趋势,如人工智能、智能家居和健康医疗等,网易很早就做了布局,这会让我们及时跟上时代。同时,未来我们的几个核心业务也会更加深入。网易考拉、网易严选等品质电商,网易游戏、网易云音乐、网易新闻和网易味央等带动的消费升级、内容升级和农业转型等,在中国中产阶层力量真正壮大时,会有比现在更广阔的发展空间,这是我坚信的一点。

 

HBR中文版:你推崇哪些企业家和CEO,为什么?

 

丁磊: 台积电董事长张忠谋是我非常敬重的人。年轻时我读过他的自传《我的上半生》,一个56岁的老人跑到台湾去创业,还成功地改变芯片工业,很了不起。这对当时26岁的我是一个非常大的激励。还有步步高的创始人段永平、华为的任正非,我一直尝试从这些人身上去寻找企业成功的DNA。

 

HBR中文版:有哪些书对你的经营影响最大?

 

丁磊: 最重要的是《基业长青》。这本书里有两个总结对我很有启发:一是,没有任何一家伟大的公司一开始就拥有伟大的梦想,但一定会有一个核心的价值观和超越赚钱的使命感,这样企业才能做得长久;二是,一家公司可以击败竞争对手,很大程度上都是因为它每天都在自问:“我要如何自我改进,使明天做得比今天更好”。还有《赢》这本书。十几年前第一次看到这本书时,我的遗憾是看得太晚了。这本书很诚实,许多理念很朴素,但要身体力行起来绝非简单。

 

 

 

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